A importância do processo sucessório em empresas familiares

Pai rico, filho nobre, neto pobre. Esse antigo ditado popular, muitas vezes vivenciado por nós por meio da realidade de famílias de nosso convívio, traz consigo uma triste realidade: o alto nível de mortalidade precoce entre as empresas brasileiras. São milhares de histórias de sucesso das quais, segundo o IBGE, menos de 3% completam 30 anos de existência.
Entre tantas causas para este fato, trago à luz uma, em particular, cuja negligência tem contribuído para encerrar, precocemente, tantas histórias de início glorioso: o processo de sucessão do presidente da empresa.
Temos observado inúmeras empresas nascerem da coragem e criatividade de um jovem empreendedor e se expandirem de modo promissor e lucrativo, mudando a realidade não só de uma família, mas de toda uma sociedade. O grande problema, contudo, tem origem no forte apego desenvolvido pelo herói-fundador que, tal como um pai super protetor, cerca sua ?cria? de zelos, impedindo-a de desenvolver habilidades fundamentais que a capacitariam para enfrentar futuros desafios. Tal postura fortalece a interdependência, impedindo que o ciclo de vida da empresa se perpetue para além do de seu fundador.
O grande desafio dos empresários é voltar a pensar como empreendedores, trabalhando hoje para atender às necessidades do amanhã, um amanhã que poucos veem. E esse novo olhar passa, necessariamente, pelo planejamento e implementação do processo sucessório, que contribui para que a organização continue desempenhando, de forma ética, lucrativa e perene, um papel relevante na sociedade.
Para ser bem sucedido, é fundamental que o processo ocorra enquanto o fundador ainda está vivo e atuante e que possa ser ele o seu grande patrocinador. Esse cuidado resguardará a empresa de ter que enfrentá-lo em momento de crise, doença ou morte do fundador, o que, além de traumas profundos, com sérios riscos ao futuro da organização, poderia provocar fraturas irreparáveis no sempre delicado equilíbrio das relações familiares.
O processo sucessório, com duração de um a dois anos, deve cumprir algumas fases. A primeira é o planejamento estratégico, que delimita a visão de futuro, as mudanças que afetarão seu ambiente de atuação e a forma como a empresa pretende se posicionar nesse novo cenário. Em seguida, é a vez de identificar o perfil adequado do líder capaz de conduzir a empresa aos seus objetivos estratégicos.
Já a seleção de candidatos identifica os profissionais adequados ao perfil, sejam internos, familiares e não familiares, ou externos com os requisitos para liderar a organização no futuro. O próximo passo é a entrevista, que avalia o grau de alinhamento dos candidatos ao processo sucessório, identificando habilidades complementares que devem ser desenvolvidas por meio de cursos, mentoring e coach externos.
A promoção intermediária alça os candidatos à coordenação de projetos ou processos, permitindo que o Conselho de Administração ou, na falta deste, a alta gestão, observe as aptidões e amadurecimento do profissional. Além disso, o acompanhamento é parte fundamental do processo sucessório, pois é o momento de monitorar e avaliar o desenvolvimento das habilidades requeridas, a capacidade de realização e a qualidade da gestão de cada candidato dentro do projeto ao qual foi designado.
Por fim, chega o momento da seleção do sucessor, quando é escolhido o candidato mais adequado ao cargo. O processo de transição deve ser acompanhado pelo fundador que apoiará o novo líder nas interfaces com os atores mais estratégicos para a gestão da empresa.
Meritocracia e transparência são fundamentais para legitimar a escolha do novo líder e preservar os candidatos preteridos. O processo de mentoring externo deve continuar até que o novo presidente se sinta seguro na nova posição e tanto os candidatos preteridos quanto o fundador estejam adaptados aos novos papéis.
Esse processo, minucioso e delicado, deve ser conduzido com todo o cuidado que o futuro da empresa requer, pois, apesar do seu sucesso não garantir a perenidade da empresa, o fracasso, certamente, representará uma abreviação em seu ciclo de vida.
Revestidos dessa nova missão, fundador e empresa estarão caminhando para a ruptura com um ditado que tem se reforçado ao longo dos anos.
Parafraseando Chico Xavier, ninguém pode voltar atrás e fazer um novo começo. Mas, qualquer um pode recomeçar e fazer um novo fim.
Pai rico, filho fausto e neto próspero. E por que não?
*Luciano Bucek é engenheiro com especialização em finanças e coordenador geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) - Capítulo Minas Gerais.