Fazer com que uma empresa familiar prospere por diversas gerações certamente é o sonho de todo patriarca. De acordo com estudos, porém, tudo vira pesadelo normalmente após a terceira geração, quando 95% das corporações com essa característica encerram suas atividades.
No Brasil, frequentemente, sou abordado pedindo opiniões acerca (sempre sigilosas), sobretudo por pais preocupados com o mau comportamento, total desinteresse, gastos gigantes e até ações desafiadoras dos filhos (a maioria não conheceu a pobreza familiar inicial, ou nada sofreu ou não lutou para chegar onde está - financeiramente falando). Trata-se de um “tabu”, em que a maioria das famílias (sobretudo os pais) opta, erradamente, por fingir que nada está acontecendo, que tudo se concertará sozinho como num passe de mágica e que não precisará tomar decisões e nem ações acerca, mesmo sabendo dos elevadíssimos riscos individuais, familiares e empresariais futuros.
No Brasil, infelizmente, - por falta de treinamentos adequados e principalmente pelo medo de encarar o problema familiar de frente – ainda vale muito o antigo ditado: “avô constrói e lerda, filho herda, neto deserda e bisneto morre na m...” e olha que este ciclo dura no máximo 300 anos, muito pouco. Apenas cerca de 20 empresas no Brasil têm mais de 200 anos e a maioria das que se foram eram empresas familiares.
Segundo Muller (vide ao final): “As organizações nascem, crescem e morrem – e muitas, desaparecem prematuramente. Segundo estudo do BNDES, a expectativa de vida média das empresas brasileiras é de 8,7 anos (no Japão e em grande parte da Europa é de 12,5 anos). O que puxa para baixo a nossa estatística é a alta taxa de mortalidade das pequenas empresas. De cada grupo de 10 empresas criadas e registradas em juntas comerciais no Brasil, apenas 2 chegam ao quinto ano. DESSAS, POUCAS CHEGAM A COMPLETAR 10 ANOS E RARÍSSIMAS ALCANÇAM DUAS OU TRÊS DÉCADAS. Apesar dessas estatísticas, há diversas organizações longevas no Brasil. De acordo com pesquisa conduzida pelo professor Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, temos vários exemplos de empresas centenárias, como a indústria têxtil Cedro Cachoeira, que está completando 134 anos, e a Siemens e Drogaria Araújo, ambas com 100 anos. Em outros países, são legendárias histórias como a da Stora, empresa sueca de mais de 700 anos, e a do Grupo Sumitomo do Japão, cuja origem data de 1.590. No Reino Unido existe uma associação comercial – o Tercentenarians Club – que aceita apenas empresas com mais de 300 anos”.
Em 1997, Vidigal constatou que a expectativa de vida de empresas com capital pulverizado e gestão profissionalizada é de 40 anos, enquanto nas familiares é de apenas 25 anos. Em contrapartida, o autor destaca o sucesso de 3 ou 4 grupos familiares brasileiros com receita elevada, como o grupo Votorantim, o Itausa, a Odebrech, a Camargo Correa e o Vicunha. Esses souberam lidar eficientemente com a delicada relação entre família e empresa, apresentando receita média de US$ 5 bilhões, o que os coloca no primeiro grupo de grandes empresas em qualquer país do mundo; souberam, também, lidar eficientemente com propriedade e gestão.
Pessoalmente, sempre recomendo procurar ajuda rápida e conhecer o trabalho de pessoas altamente especializadas no assunto, como a Prof. Dorothy de Mello, uma norte-americana com doutorado pela Universidade de Chicago e brasileira por opção e que dirige a Nebel e Mello Consultores (vide http://www.empresafamiliar.org.br/index_pt.htm). Neste mês de junho, inclusive, a Nebel iniciou o curso “Planejamento da Continuidade e Crescimento Financeiro Para a Nova Geração de Empresas Familiares Brasileiras”. Também temos a Consultora e Psicóloga Adriana Preto Rutzen do Instituto Família-Empresa (vide
http://www.institutofamilia-empresa.com.br/) e o prof. Dr. Alberto Matias (USP Ribeirão) dirigente do INEPAD e que tem MBA em Liderança e em Gestão de Empresas Familiares – este por encomenda (vide http://inepad.org.br/site/).
Segundo o Prof. de Harvard e Consultor, John Davis, “Valores duradouros e controle nos gastos são duas dicas para evitar que as corporações familiares abram falência”. Para Davis, são cinco os PASSOS PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS FAMILIARES atuais:
1) PRIORIZAR AS NECESSIDADES FINANCEIRAS dos negócios;
2) CRIAR VALORES familiares duradouros;
3) CONTROLAR OS GASTOS familiares;
4) DIVERSIFICAR INVESTIMENTOS para gerar renda (a meu ver, colocando cada ente para dirigir o Setor que mais gosta e/ou em que pode render mais);
5) CRIAR UM SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA familiar;
A meu ver, outras ações podem também ser importantes, a saber:
1) Treinar, Motivar, Acreditar, Elogiar e premiar filhos, noras e genros mais interessados, treinados e envolvidos no negócio (não duvide: “teu genro ou a tua nora pode ser a salvação futura da tua empresa ou da tua família”. Isto é crescente em muitos paises, mas, no inicio pode gerar elevados problemas internos, se de forma impositiva, em vez de consensual, democrática e treinada);
2) Ceder espaços plenos para atuação dos filhos/noras/genros treinados e motivados, começando pelo exercício de funções treináveis, como assessoramento e direções acessórias, evoluindo em direção ao topo (gestão por competências);
3) Cuidar de interferências, interesses e ações, de qualquer tipo, de parentes indiretos (cunhados, primos, tios, sogros etc.). Mantenha-os sob vigilância direta e constante, mas não-agressiva. Qualquer negocio com eles têm que ser apenas comercial, não-emotivo e sempre tomado por toda a família e com consentimento e participação integral de todos;
4) Passar a tomar decisões mais importantes para a empresa de forma democrática, se possível por consenso familiar, e em ultimo caso por votação com direitos iguais, inclusive com aberturas para exposições, analises pessoais e debates respeitosos e em grupo;
5) Não priorizar apenas elementos, assessores e dirigentes externos, ante entes familiares bem treinados e bem motivados. Dosar cada grupo, mas priorizar os entes;
6) Incentivar e cobrar os estudos, os treinamentos e as formações/aperfeiçoamentos, constantes, pois o conhecimento é fundamental para as empresas e, atualmente, ele fica obsoleto em até 5 anos para todas as formações/profissões e em até 3 anos para algumas. Segundo o guru Peter Drucker todos perdem com a obsolescência (vide: http://www.opet.com.br/revista/pedagogia/anterior1_cintia2.htm);
7) Inserir, treinar, motivar e dar plenos espaços para a atuação da esposa, também nos negócios da empresa familiar;
8) Jogar aberto sobre a situação da empresa com a família e sobre a atuação e o interesse de cada filho, nora ou genro no negócio;
9) Promover uma competição saudável e construtiva entre cada ente, mas bem acompanhada pelos pais;
10) Colocar e exigir a valorização da família, em primeiro lugar, pedindo a presença de todos em todas as reuniões familiares semanais e valorizando isto nas decisões;
11) Se, e quando possível, constituir uma HOLDING FAMILIAR simples, sob a tua direção, para incorporar as diversas empresas familiares (ou simples filiais de qualquer porte), dirigidas por seus entes familiares (vide: http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=4221 e AINDA http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=661)
Acerca, vale muito a pena ler: “AS EMPRESAS DURADOURAS E SEUS FUNDAMENTOS” em:
http://carlosmuller.com.br/saiba_mais.php?id_art=34&PHPSESSID=f31119133f813c77f235f6bee3899fa2
Vide também: EMPRESA FAMILIAR x COMPETITIVIDADE: TENDÊNCIAS E RACIONALIDADES EM CONFLITO:
http://www.revistaacademica.net/trabalho/t2000058.html
No Brasil, frequentemente, sou abordado pedindo opiniões acerca (sempre sigilosas), sobretudo por pais preocupados com o mau comportamento, total desinteresse, gastos gigantes e até ações desafiadoras dos filhos (a maioria não conheceu a pobreza familiar inicial, ou nada sofreu ou não lutou para chegar onde está - financeiramente falando). Trata-se de um “tabu”, em que a maioria das famílias (sobretudo os pais) opta, erradamente, por fingir que nada está acontecendo, que tudo se concertará sozinho como num passe de mágica e que não precisará tomar decisões e nem ações acerca, mesmo sabendo dos elevadíssimos riscos individuais, familiares e empresariais futuros.
No Brasil, infelizmente, - por falta de treinamentos adequados e principalmente pelo medo de encarar o problema familiar de frente – ainda vale muito o antigo ditado: “avô constrói e lerda, filho herda, neto deserda e bisneto morre na m...” e olha que este ciclo dura no máximo 300 anos, muito pouco. Apenas cerca de 20 empresas no Brasil têm mais de 200 anos e a maioria das que se foram eram empresas familiares.
Segundo Muller (vide ao final): “As organizações nascem, crescem e morrem – e muitas, desaparecem prematuramente. Segundo estudo do BNDES, a expectativa de vida média das empresas brasileiras é de 8,7 anos (no Japão e em grande parte da Europa é de 12,5 anos). O que puxa para baixo a nossa estatística é a alta taxa de mortalidade das pequenas empresas. De cada grupo de 10 empresas criadas e registradas em juntas comerciais no Brasil, apenas 2 chegam ao quinto ano. DESSAS, POUCAS CHEGAM A COMPLETAR 10 ANOS E RARÍSSIMAS ALCANÇAM DUAS OU TRÊS DÉCADAS. Apesar dessas estatísticas, há diversas organizações longevas no Brasil. De acordo com pesquisa conduzida pelo professor Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral, temos vários exemplos de empresas centenárias, como a indústria têxtil Cedro Cachoeira, que está completando 134 anos, e a Siemens e Drogaria Araújo, ambas com 100 anos. Em outros países, são legendárias histórias como a da Stora, empresa sueca de mais de 700 anos, e a do Grupo Sumitomo do Japão, cuja origem data de 1.590. No Reino Unido existe uma associação comercial – o Tercentenarians Club – que aceita apenas empresas com mais de 300 anos”.
Em 1997, Vidigal constatou que a expectativa de vida de empresas com capital pulverizado e gestão profissionalizada é de 40 anos, enquanto nas familiares é de apenas 25 anos. Em contrapartida, o autor destaca o sucesso de 3 ou 4 grupos familiares brasileiros com receita elevada, como o grupo Votorantim, o Itausa, a Odebrech, a Camargo Correa e o Vicunha. Esses souberam lidar eficientemente com a delicada relação entre família e empresa, apresentando receita média de US$ 5 bilhões, o que os coloca no primeiro grupo de grandes empresas em qualquer país do mundo; souberam, também, lidar eficientemente com propriedade e gestão.
Pessoalmente, sempre recomendo procurar ajuda rápida e conhecer o trabalho de pessoas altamente especializadas no assunto, como a Prof. Dorothy de Mello, uma norte-americana com doutorado pela Universidade de Chicago e brasileira por opção e que dirige a Nebel e Mello Consultores (vide http://www.empresafamiliar.org.br/index_pt.htm). Neste mês de junho, inclusive, a Nebel iniciou o curso “Planejamento da Continuidade e Crescimento Financeiro Para a Nova Geração de Empresas Familiares Brasileiras”. Também temos a Consultora e Psicóloga Adriana Preto Rutzen do Instituto Família-Empresa (vide
Segundo o Prof. de Harvard e Consultor, John Davis, “Valores duradouros e controle nos gastos são duas dicas para evitar que as corporações familiares abram falência”. Para Davis, são cinco os PASSOS PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS FAMILIARES atuais:
1) PRIORIZAR AS NECESSIDADES FINANCEIRAS dos negócios;
2) CRIAR VALORES familiares duradouros;
3) CONTROLAR OS GASTOS familiares;
4) DIVERSIFICAR INVESTIMENTOS para gerar renda (a meu ver, colocando cada ente para dirigir o Setor que mais gosta e/ou em que pode render mais);
5) CRIAR UM SISTEMA DE GOVERNANÇA CORPORATIVA familiar;
A meu ver, outras ações podem também ser importantes, a saber:
1) Treinar, Motivar, Acreditar, Elogiar e premiar filhos, noras e genros mais interessados, treinados e envolvidos no negócio (não duvide: “teu genro ou a tua nora pode ser a salvação futura da tua empresa ou da tua família”. Isto é crescente em muitos paises, mas, no inicio pode gerar elevados problemas internos, se de forma impositiva, em vez de consensual, democrática e treinada);
2) Ceder espaços plenos para atuação dos filhos/noras/genros treinados e motivados, começando pelo exercício de funções treináveis, como assessoramento e direções acessórias, evoluindo em direção ao topo (gestão por competências);
3) Cuidar de interferências, interesses e ações, de qualquer tipo, de parentes indiretos (cunhados, primos, tios, sogros etc.). Mantenha-os sob vigilância direta e constante, mas não-agressiva. Qualquer negocio com eles têm que ser apenas comercial, não-emotivo e sempre tomado por toda a família e com consentimento e participação integral de todos;
4) Passar a tomar decisões mais importantes para a empresa de forma democrática, se possível por consenso familiar, e em ultimo caso por votação com direitos iguais, inclusive com aberturas para exposições, analises pessoais e debates respeitosos e em grupo;
5) Não priorizar apenas elementos, assessores e dirigentes externos, ante entes familiares bem treinados e bem motivados. Dosar cada grupo, mas priorizar os entes;
6) Incentivar e cobrar os estudos, os treinamentos e as formações/aperfeiçoamentos, constantes, pois o conhecimento é fundamental para as empresas e, atualmente, ele fica obsoleto em até 5 anos para todas as formações/profissões e em até 3 anos para algumas. Segundo o guru Peter Drucker todos perdem com a obsolescência (vide: http://www.opet.com.br/revista/pedagogia/anterior1_cintia2.htm);
7) Inserir, treinar, motivar e dar plenos espaços para a atuação da esposa, também nos negócios da empresa familiar;
8) Jogar aberto sobre a situação da empresa com a família e sobre a atuação e o interesse de cada filho, nora ou genro no negócio;
9) Promover uma competição saudável e construtiva entre cada ente, mas bem acompanhada pelos pais;
10) Colocar e exigir a valorização da família, em primeiro lugar, pedindo a presença de todos em todas as reuniões familiares semanais e valorizando isto nas decisões;
11) Se, e quando possível, constituir uma HOLDING FAMILIAR simples, sob a tua direção, para incorporar as diversas empresas familiares (ou simples filiais de qualquer porte), dirigidas por seus entes familiares (vide: http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=4221 e AINDA http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=661)
Acerca, vale muito a pena ler: “AS EMPRESAS DURADOURAS E SEUS FUNDAMENTOS” em:
http://carlosmuller.com.br/saiba_mais.php?id_art=34&PHPSESSID=f31119133f813c77f235f6bee3899fa2
Vide também: EMPRESA FAMILIAR x COMPETITIVIDADE: TENDÊNCIAS E RACIONALIDADES EM CONFLITO:
http://www.revistaacademica.net/trabalho/t2000058.html
