O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhar os seus valores e sonhos com a segunda geração. Alguns empreendedores se frustram por não conseguirem repassar seus sonhos e projetos para seus herdeiros. Assim, a passagem de uma geração para outra não trará o contorno de continuidade idealizado pelo fundador.
Os sonhos da segunda geração precisam ser fruto da trajetória de vida dos herdeiros, e tendo como base os contornos familiares. Para isso é necessário que aquele que se responsabilizar pelo comando da família, encarne os valores que a segunda geração descobre na primeira. Nem sempre o sonho do pai é o sonho do filho.
O filho que assumir a gestão da empresa deverá representar mais claramente os valores da família, que normalmente são: trabalho duro, comprometimento com o sucesso do negócio, disposição para se sacrificar ao cliente, confiança dos familiares.
A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua interseção de interesses de longo prazo é o que permitirá o equilíbrio entre os objetivos individuais e os da empresa.
A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Essa é a base para a construção de uma sólida hierarquia de valores que nortearão as gerações futuras. Um grande perigo para a segunda geração é que esta desenvolva um negócio de cultura divergente do modelo implantado pelo fundador, ou seja: objetivos obscuros, lealdades divididas e motivação baseada em dinheiro.
A hereditariedade não é uma razão para se pertencer a uma empresa familiar. Os valores comuns vêm em primeiro lugar. O segundo fator preponderante é a afinidade entre o perfil do cargo de gestor corporativo e o perfil do profissional que irá assumir a vaga.
Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos cargos de direção. Porém, há um fator que não se pode desprezar que são as condições determinadas pelo mercado, que determinarão o perfil profissional daquele que poderá alavancar os resultados da empresa, mantendo a boa imagem organizacional. Ou seja, não basta apenas a solidez familiar, é necessário que a empresa tenha competência para permanecer no mercado.
Duas questões podem fazer com que as empresas familiares sobrevivam e se mantenham saudáveis por longo prazo:
A empresa deve ser tratada como empresa, sem fazer aflorar nas dependências da organização, conversas e discussões inerentes à dinâmica familiar.
A família deve estar restrita ao âmbito da casa e dos espaços destinados ao convívio de parentes, sem que haja interferência nas ações e nos problemas profissionais, pois isso poderá dissolver a solidez desta relação.
Outra questão importante é a propriedade familiar e esta deve ser respeitada, pois conflitos sérios que possam rachar a família, também podem fragmentar o patrimônio que levou muito tempo e esforço para ser construído.
As mudanças sempre ocorrem. Entendendo isso, é possível observar que a empresa de ontem pode não se adaptar ao mercado atual.
Implementar valores e uma mentalidade desenvolvimentista faz com que as pessoas sejam mais flexíveis a variáveis internas e externas, e mantenham um grau de adaptabilidade crucial para a perpetuação dos negócios.
Na condução dos processos de sucessão, o desenvolvimento dos sucessores é muito importante, pois uma transferência bem-sucedida depende de um preparo adequado de quem vai assumir os negócios de família.
Vários pontos devem ser observados nesse aspecto, a saber:
1. A empresa deverá saber quais são seus objetivos de longo prazo, e quais os parâmetros estratégicos;
2. Será necessário definir qual o perfil envolvendo: formação, experiência e resultados profissionais que deverão fazer parte do escopo do cargo do gestor corporativo. Esta será a base da qualificação do sucessor;
3. É necessário, de posse dos dados anteriores, elaborar um plano de desenvolvimento, destacando os conteúdos que serão aprendidos, a forma pela qual será feita e os prazos de realização, além dos resultados a serem alcançados. Não se pode deixar de realizar avaliações periódicas do sucessor, com o intuito de orientar os rumos do processo de qualificação, e mensurar, efetivamente, se este profissional estará a altura de assumir o cargo a ele destinado;
4. Os sucessores devem entrar na empresa em funções que forneçam o conhecimento operacional relativo à dinâmica do negócio. Portanto, devem começar por baixo;
5. A fase de preparação dos sucessores deve incluir alternativas para que consigam encontrar seu espaço entre os participantes da organização;
6. A carreira deve ser orientada de forma que o sucessor compreenda todas as áreas da empresa e a interação entre elas;
7. A formação acadêmica deve ser continuamente reciclada, sendo uma complementação das operações com a qual manterá contato frequente. Porém, a orientação do fundador, quando possível, é imprescindível. O fundador é quem tem ciência plena da trajetória pela qual a empresa realizou seu crescimento e desenvolvimento;
8. A preparação do sucessor não deve fazer dele um teórico simplesmente, mas a sua capacidade prática tem de ser exercitada constantemente, fazendo com que ele participe da execução e das decisões com o acompanhamento e apoio dos fundadores ou gerentes.
Neste sentido, recomenda-se que os fundadores sejam conscientizados para que essas mudanças, decorrentes da sucessão e que impactarão decisivamente na vida das empresas familiares, sejam feitas com o direcionamento e o apoio do fundador.
Só haverá eficácia no processo de sucessão, quando a organização entender que o manteve esta empresa sólida e estabelecida no mercado foi sua cultura, a qualidade dos serviços e/ou dos produtos por ela comercializados e, fundamentalmente, o carisma do fundador.
A cultura organizacional é um conjunto de posicionamentos que se traduz em seus valores ou crenças fundamentais e em sua postura diante dos colaboradores, do mercado e da comunidade em que esta unidade de negócios está inserida.
No que tange a fundação e trajetória de uma empresa familiar, a cultura e, consequentemente, as bases que sustentam os negócios são reflexos diretos dos valores cultivados no lar e que são transportados para as corporações. A consolidação da cultura para as próximas gerações e uma boa gestão organizacional, são alicerces para promover a perpetuação das empresas familiares e o sonho do fundador.
Domingos Ricca
Sócio-Diretor da Ricca & Associados Consultoria e Treinamento e da Revista Empresa Familiar. Consultor especializado em Governança Corporativa para Empresas Familiares. Palestrante e Conferencista nacional e internacional. Conselheiro da FIERGS. Administrador, MBA em Gestão pela Wisconsin University, PhD em Administração pela Florida Christian University. Certificado em Governança Corporativa pela SQS Suíça. Autor dos seguintes livros: Governança Corporativa nas Empresas Familiares: Sucessão e Profissionalização. Editora CL-A. São Paulo, 2012; Sucessão nas Empresas Familiares: Conflitos e Soluções. Editora CL-A. São Paulo, 2006; Da Empresa Familiar à Empresa Profissional. Editora CL-A. São Paulo, 1998.
Os sonhos da segunda geração precisam ser fruto da trajetória de vida dos herdeiros, e tendo como base os contornos familiares. Para isso é necessário que aquele que se responsabilizar pelo comando da família, encarne os valores que a segunda geração descobre na primeira. Nem sempre o sonho do pai é o sonho do filho.
O filho que assumir a gestão da empresa deverá representar mais claramente os valores da família, que normalmente são: trabalho duro, comprometimento com o sucesso do negócio, disposição para se sacrificar ao cliente, confiança dos familiares.
A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua interseção de interesses de longo prazo é o que permitirá o equilíbrio entre os objetivos individuais e os da empresa.
A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Essa é a base para a construção de uma sólida hierarquia de valores que nortearão as gerações futuras. Um grande perigo para a segunda geração é que esta desenvolva um negócio de cultura divergente do modelo implantado pelo fundador, ou seja: objetivos obscuros, lealdades divididas e motivação baseada em dinheiro.
A hereditariedade não é uma razão para se pertencer a uma empresa familiar. Os valores comuns vêm em primeiro lugar. O segundo fator preponderante é a afinidade entre o perfil do cargo de gestor corporativo e o perfil do profissional que irá assumir a vaga.
Os laços familiares são pré-requisitos que influenciam o direito a sucessão nos cargos de direção. Porém, há um fator que não se pode desprezar que são as condições determinadas pelo mercado, que determinarão o perfil profissional daquele que poderá alavancar os resultados da empresa, mantendo a boa imagem organizacional. Ou seja, não basta apenas a solidez familiar, é necessário que a empresa tenha competência para permanecer no mercado.
Duas questões podem fazer com que as empresas familiares sobrevivam e se mantenham saudáveis por longo prazo:
A empresa deve ser tratada como empresa, sem fazer aflorar nas dependências da organização, conversas e discussões inerentes à dinâmica familiar.
A família deve estar restrita ao âmbito da casa e dos espaços destinados ao convívio de parentes, sem que haja interferência nas ações e nos problemas profissionais, pois isso poderá dissolver a solidez desta relação.
Outra questão importante é a propriedade familiar e esta deve ser respeitada, pois conflitos sérios que possam rachar a família, também podem fragmentar o patrimônio que levou muito tempo e esforço para ser construído.
As mudanças sempre ocorrem. Entendendo isso, é possível observar que a empresa de ontem pode não se adaptar ao mercado atual.
Implementar valores e uma mentalidade desenvolvimentista faz com que as pessoas sejam mais flexíveis a variáveis internas e externas, e mantenham um grau de adaptabilidade crucial para a perpetuação dos negócios.
Na condução dos processos de sucessão, o desenvolvimento dos sucessores é muito importante, pois uma transferência bem-sucedida depende de um preparo adequado de quem vai assumir os negócios de família.
Vários pontos devem ser observados nesse aspecto, a saber:
1. A empresa deverá saber quais são seus objetivos de longo prazo, e quais os parâmetros estratégicos;
2. Será necessário definir qual o perfil envolvendo: formação, experiência e resultados profissionais que deverão fazer parte do escopo do cargo do gestor corporativo. Esta será a base da qualificação do sucessor;
3. É necessário, de posse dos dados anteriores, elaborar um plano de desenvolvimento, destacando os conteúdos que serão aprendidos, a forma pela qual será feita e os prazos de realização, além dos resultados a serem alcançados. Não se pode deixar de realizar avaliações periódicas do sucessor, com o intuito de orientar os rumos do processo de qualificação, e mensurar, efetivamente, se este profissional estará a altura de assumir o cargo a ele destinado;
4. Os sucessores devem entrar na empresa em funções que forneçam o conhecimento operacional relativo à dinâmica do negócio. Portanto, devem começar por baixo;
5. A fase de preparação dos sucessores deve incluir alternativas para que consigam encontrar seu espaço entre os participantes da organização;
6. A carreira deve ser orientada de forma que o sucessor compreenda todas as áreas da empresa e a interação entre elas;
7. A formação acadêmica deve ser continuamente reciclada, sendo uma complementação das operações com a qual manterá contato frequente. Porém, a orientação do fundador, quando possível, é imprescindível. O fundador é quem tem ciência plena da trajetória pela qual a empresa realizou seu crescimento e desenvolvimento;
8. A preparação do sucessor não deve fazer dele um teórico simplesmente, mas a sua capacidade prática tem de ser exercitada constantemente, fazendo com que ele participe da execução e das decisões com o acompanhamento e apoio dos fundadores ou gerentes.
Neste sentido, recomenda-se que os fundadores sejam conscientizados para que essas mudanças, decorrentes da sucessão e que impactarão decisivamente na vida das empresas familiares, sejam feitas com o direcionamento e o apoio do fundador.
Só haverá eficácia no processo de sucessão, quando a organização entender que o manteve esta empresa sólida e estabelecida no mercado foi sua cultura, a qualidade dos serviços e/ou dos produtos por ela comercializados e, fundamentalmente, o carisma do fundador.
A cultura organizacional é um conjunto de posicionamentos que se traduz em seus valores ou crenças fundamentais e em sua postura diante dos colaboradores, do mercado e da comunidade em que esta unidade de negócios está inserida.
No que tange a fundação e trajetória de uma empresa familiar, a cultura e, consequentemente, as bases que sustentam os negócios são reflexos diretos dos valores cultivados no lar e que são transportados para as corporações. A consolidação da cultura para as próximas gerações e uma boa gestão organizacional, são alicerces para promover a perpetuação das empresas familiares e o sonho do fundador.
Domingos Ricca
Sócio-Diretor da Ricca & Associados Consultoria e Treinamento e da Revista Empresa Familiar. Consultor especializado em Governança Corporativa para Empresas Familiares. Palestrante e Conferencista nacional e internacional. Conselheiro da FIERGS. Administrador, MBA em Gestão pela Wisconsin University, PhD em Administração pela Florida Christian University. Certificado em Governança Corporativa pela SQS Suíça. Autor dos seguintes livros: Governança Corporativa nas Empresas Familiares: Sucessão e Profissionalização. Editora CL-A. São Paulo, 2012; Sucessão nas Empresas Familiares: Conflitos e Soluções. Editora CL-A. São Paulo, 2006; Da Empresa Familiar à Empresa Profissional. Editora CL-A. São Paulo, 1998.
