Ao longo da vida profissional em usinas sucroenergéticas vivenciei diversas situações em que determinada atividade agrícola a performance de algumas frentes terceirizadas era superior às frentes próprias (aqui não falaremos hoje de uma empresa prestadora de serviços que precariza as condições de trabalho para seus colaboradores, nem daquelas que apresentam equipamentos sucateados, muito menos daquelas que prestam serviços de baixa qualidade).
Recentemente publiquei no meu blog um artigo sobre terceirização, o qual recomendo a leitura (aqui para ler), abordando alguns aspectos sobre a natureza da prestação de serviços em atividades não sazonais.
Nossa proposta aqui é analisar aquelas que se encaixam no rol das “mais eficientes que a usina”.
Resolvi ir a fundo no entendimento de como uma frente de terceiro trabalha e como as nossas frentes se diferenciavam dela. Escolhi a atividade Corte&Transbordo como objeto de análise.
A empresa terceirizada selecionada foi escolhida a de melhor performance naquele momento.
Depois de quase dois meses de observações, análises e reuniões, cheguei a algumas premissas para o sucesso:
A conclusão que chegamos é de um novo desenho de frente de colheita. Neste novo conceito, o líder da frente não é mais alguém que “recebe ordens”. É alguém que “dá ordens” e que encara o negócio como se fosse seu. (um bom exemplo disso é o que contamos no Estudo de Caso: Timão).
Se um líder de frente hoje ganha em salário aproximadamente 20% a mais que um operador de colhedora e não tem nenhuma responsabilidade na gestão da frente, não podemos esperar o comprometimento esperado para a garantia de alta performance. E vale lembrar que o valor de uma colhedora de cana é de R$850 mil e ela precisa ser renovada a cada 5 anos, o que dá uma depreciação de R$ 170 mil por ano, inúmeras vezes maior que o salário anual do seu trio de operadores e mais do líder da frente somados.
Se queremos alta performance nas frentes de colheita mecanizada, temos que encará-las como Células Autônomas de Produção, onde em cada uma destas exista um gestor que domine as técnicas de gestão (planejamento, orçamentos, custos e controle de materiais), tenha liderança efetiva sobre a equipe e ainda tenha experiência comprovada em manutenção automotiva agrícola e na operação de colheita. Este profissional não pode apenas ter um soldo de 20% a mais que seus operadores. Tem que ganhar de 60% a 120% a mais e tem ainda que ter remuneração variável por performance ao final do exercício.
Meus ensaios recentes com frentes pilotos neste formato alcançaram ganhos de rendimento entre 12% e 35% apenas com a melhoria da gestão. Convertendo-se isto em valores monetários, conseguimos reduzir o custo dos serviços de CCT na cana colhida entre 3.5% e 11%.
Com liderança forte, carismática e incontestável na frente de trabalho, o moral da equipe estará garantido.
Manter os mesmos operadores durante toda a vida útil do equipamento reduz desgaste prematuro das máquinas, assim como as mais eficientes companhias de aviação do mundo fazem com as suas tripulação e aeronaves.
Treinar e capacitar os operadores para atuarem como operadores-mantenedores reduz custos, pois melhora-se a relação número de equipamentos por mecânico e ainda otimiza-se as horas úteis por operador. Também permite elevar o senso de pertencimento de cada um da equipe.
A comunicação eficaz entre todos na frente cria um ambiente de menores perdas de tempo, pois todos se motivam mutuamente pelo objetivo comum. Este senso, remete ao conceito de família, e as pessoas passam a confiar mais umas nas outras.
Em momentos de crise, como o que estamos enfrentando, ações não tão inovadoras como esta que proponho aos leitores, podem fazer a diferença entre manter-se no negócio ou não.
Recentemente publiquei no meu blog um artigo sobre terceirização, o qual recomendo a leitura (aqui para ler), abordando alguns aspectos sobre a natureza da prestação de serviços em atividades não sazonais.
Nossa proposta aqui é analisar aquelas que se encaixam no rol das “mais eficientes que a usina”.
Resolvi ir a fundo no entendimento de como uma frente de terceiro trabalha e como as nossas frentes se diferenciavam dela. Escolhi a atividade Corte&Transbordo como objeto de análise.
A empresa terceirizada selecionada foi escolhida a de melhor performance naquele momento.
Depois de quase dois meses de observações, análises e reuniões, cheguei a algumas premissas para o sucesso:
- Baixo Turnover: a equipe era a mesma a mais de 2 safras, sem a perda de nenhum colaborador;
Conceito de Operador-Mantenedor: o operador realiza todo o check list de manutenção preventiva durante o abastecimento e lubrificação. Também colabora na manutenção corretiva da máquina junto ao mecânico, reduzindo o tempo de retorno pós-quebra;
Liderança no conceito de “Dono”: o líder da frente tem autonomia para solicitar peças, gerir os estoques do veículo oficina, acionar manutenção externa etc.
Participação nos resultados: a premiação por resultados é de fácil mensuração e percepção pelos colaboradores e todos lutam para atingir as metas;
Entrosamento: todos trabalham cooperativamente, ajudando-se uns aos outros, como numa família;
Clima Organizacional Excelente: todos trabalham motivados e confiantes na vitória.
A conclusão que chegamos é de um novo desenho de frente de colheita. Neste novo conceito, o líder da frente não é mais alguém que “recebe ordens”. É alguém que “dá ordens” e que encara o negócio como se fosse seu. (um bom exemplo disso é o que contamos no Estudo de Caso: Timão).
Se um líder de frente hoje ganha em salário aproximadamente 20% a mais que um operador de colhedora e não tem nenhuma responsabilidade na gestão da frente, não podemos esperar o comprometimento esperado para a garantia de alta performance. E vale lembrar que o valor de uma colhedora de cana é de R$850 mil e ela precisa ser renovada a cada 5 anos, o que dá uma depreciação de R$ 170 mil por ano, inúmeras vezes maior que o salário anual do seu trio de operadores e mais do líder da frente somados.
Se queremos alta performance nas frentes de colheita mecanizada, temos que encará-las como Células Autônomas de Produção, onde em cada uma destas exista um gestor que domine as técnicas de gestão (planejamento, orçamentos, custos e controle de materiais), tenha liderança efetiva sobre a equipe e ainda tenha experiência comprovada em manutenção automotiva agrícola e na operação de colheita. Este profissional não pode apenas ter um soldo de 20% a mais que seus operadores. Tem que ganhar de 60% a 120% a mais e tem ainda que ter remuneração variável por performance ao final do exercício.
Meus ensaios recentes com frentes pilotos neste formato alcançaram ganhos de rendimento entre 12% e 35% apenas com a melhoria da gestão. Convertendo-se isto em valores monetários, conseguimos reduzir o custo dos serviços de CCT na cana colhida entre 3.5% e 11%.
Com liderança forte, carismática e incontestável na frente de trabalho, o moral da equipe estará garantido.
Manter os mesmos operadores durante toda a vida útil do equipamento reduz desgaste prematuro das máquinas, assim como as mais eficientes companhias de aviação do mundo fazem com as suas tripulação e aeronaves.
Treinar e capacitar os operadores para atuarem como operadores-mantenedores reduz custos, pois melhora-se a relação número de equipamentos por mecânico e ainda otimiza-se as horas úteis por operador. Também permite elevar o senso de pertencimento de cada um da equipe.
A comunicação eficaz entre todos na frente cria um ambiente de menores perdas de tempo, pois todos se motivam mutuamente pelo objetivo comum. Este senso, remete ao conceito de família, e as pessoas passam a confiar mais umas nas outras.
Em momentos de crise, como o que estamos enfrentando, ações não tão inovadoras como esta que proponho aos leitores, podem fazer a diferença entre manter-se no negócio ou não.
